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如何实现文章在社交媒体上获得0.1万赞
一、内容质量是关键
在社交媒体上获得高赞数，首先需要确保文章的内容质量。高质量的内容能够吸引读者的兴趣，使其愿意点赞、分享和讨论。以下是一些提升内容质量的方法：
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4. 语言表达：使用简洁、流畅、富有感染力的语言，让文章更具吸引力。
二、优化标题和摘要
标题和摘要往往决定了读者是否点击阅读你的文章。以下是一些优化标题和摘要的技巧：
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2. 引人入胜：使用疑问句、夸张句或悬念式标题，激发读者的好奇心。
3. 简洁明了：标题和摘要要简短有力，避免冗长和复杂的句子。
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总结，要想在社交媒体上获得0.1万赞，需要从内容质量、标题摘要优化和社交媒体推广三个方面入手。只有不断学习和实践，才能提高文章的受欢迎程度。
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来源：晚点LatePost
原标题：对话追觅俞浩：我的真实世界
追觅创始人 俞浩
从百万亿公司到为人类探索边界，俞浩想讲一套什么逻辑？
文丨小晚 管艺雯
追觅创始人俞浩，将会是中国商业史上最具争议的创业者之一。
这不仅因为他在短时间内闯入诸多赛道，从扫地机、吸尘器到汽车、手机、大家电，还因为他对创新、管理、商业的种种理解，几乎都站在主流认知的反面。
1987 年出生于江苏南通的俞浩，因物理竞赛获奖被保送至清华大学航空航天系。他早年想做物理学家，研究生阶段试着研究湍流问题，很快放弃，转向工程与制造。2017 年他创办追觅，从高速数字马达做起，曾是小米生态链最边缘的代工厂，自建品牌、出海、高端化。俞浩说，追觅成立以来，每年都保持 100% 的收入增速。
他的表达充满张力，逻辑跳跃极大——两分钟内可以从火锅底料谈到生物演化。从商业角度看，他极度反叛；从人格层面，他又极度狂妄自信。他认为人类需要一套新的知识体系来应对不确定世界，而追觅正在实验、构建这套体系。
有人说他疯狂；有人认为他不长远理性，在低层次上想把规律用到极致；也有人支持他，追觅早期投资人、董事长周亚辉说，“中国就需要这样的狂人企业家。”
他说俞浩的 “疯狂” 背后，其实是一种极度理性。新一代企业家，要找到肥沃土壤、长成巨头，只能靠拼命的试，去调动超出自身能力的资金、产业链能力和渠道资源，完成一家总部在苏州的硬件公司本不可能完成的扩张。
在和俞浩六个半小时的对谈中，我们试着努力去理解他的思考体系。最终，我们决定发出这篇对话。也许他对，也许他错，但你在其他人身上，可能很少听到这样直白大胆、不受束缚的表达和思考，这种能量危险，也稀缺。
如果 “狂” 意味着敢想，那就狂吧
晚点：追觅的边界是什么？
俞浩：我现在还不知道边界在哪里，不过肯定不是制造。
任何规律都有它的适用范围，我们在小米生态链时，就在不断跨品类，很多人以为我们会一直做下去，我们做到手环就停了。
晚点：很多年前王兴说，大多数人关注边界，不关注核心。看来你对边界的定义比他更宽。
俞浩：王兴非常厉害，移动互联网时代来了，他说四纵三横，我们应该做这个、不做那个。张一鸣来了，说：你说得对，我们都做。
王兴是 “清华方法论” 的极致代表，他喜欢把所有问题都看明白，可是路径规划清楚之后所做的决策，假设你没有超出原有规划的调整和探索，这意味着在整个实践中，没有获得真正的新认知。
我如果是他，几年前，我会更主动地进攻阿里和字节，跨品类扩张；同时更主动地全球化。如果不进攻，固然可以，前提是别人也不进攻你。
晚点：你说王兴是 “清华方法论” 的极致，你也是清华毕业的，那你是什么的极致？
俞浩：“假定世界不可知” 的极致。我们是假定 “自己不知道”，索性都做一遍。
传统方法追求消除不确定性，我们假定世界是混沌的，它千变万化，不确定性无法消除。所以我们希望寻找一种方法，让这些概率经过组合后，获得比传统方法高得多的成功率。
我认为在今天的中国，一个能做多品类的公司，天然比一个单一品类公司更厉害；一个全球化的公司，天然比一个局部市场更有优势。
晚点：字节有 App 工厂，追觅有俞浩宇宙。
俞浩：当年宇宙中心还在五道口呢。我们做 100 个、1000 个产品，跟字节做 APP 工厂是一样的，它能在移动互联网时代做 1000 个 APP，我就在时代做 1000 个产品链。
晚点：你们有 1000 个产品？
俞浩：只是规划，现在有上百个。
晚点：你们造手机，说未来要和华为、小米三分天下，可以告诉我你打算如何做到吗？
俞浩：你采访过上百个创业者，会默认应该有一条清晰的路径。但还有另一种方式，和此前路径完全不一样，我们探索构建的是一套新的知识体系，所以我无法简单回答你。
从 A 点到 B 点，草地上有两种方法，一种是清晰的路径，但它假设这个世界的知识全部是已知的；一种方法是不停测试反馈、测试反馈来修正路线。在面对越来越国际化、多样化技术创新的今天，可能第二条方法是更好的。
你让我在出发第一天就告诉你怎么做，我做不到。
晚点：那为什么不先做后说？
俞浩：我们本来不打算说，但我们藏不住了，当汽车团队达到 800 人、手机也有几百人的时候，外界有很多传言，而传言会带来很多误会。
晚点：但你也可以不说 “三分天下”、超越苹果、打败特斯拉这样的话。
俞浩：这么说可以让大家清楚知道我们的定位是什么，至少内部会更清楚，它是一个内外坦诚的过程。
有时候难以相信，是因为我们离得太近了。如果是一名硅谷创业者讲这些，传到这里，全是正面的。反过来，我们在这里讲的东西，你到海外听可能全是正面。
晚点：你还说你们要做小行星探索……
俞浩：对，有什么问题吗？为什么美国人做这个就很对，中国人做这个就很狂呢？如果 “狂” 意味着敢想，那就狂吧。狂不是坏事。
晚点：见到你之前，我以为你的疯狂是表演出来的。
俞浩：大家以为我在赌，是因为我定了一个大家看来很难的目标。他们把目标大和难，称之为吹牛和赌。
我其实厌恶风险，我不喜欢赌，在自主品牌能做成之前，我同时做米家和自主品牌，而不赌自主品牌一定能成功。在吸尘器、吹风机和扫地机之间，我不赌哪个品类，我都做。大家看我们要做手机和汽车，其实研发人员各在千人规模，仅占我们总人数的百分之五。同时我们的主营业务很稳固，追觅每年是百分百增长且一直盈利。
我为什么敢定这么大的目标，是我认为自己看到了事物的底层规律，并基于这个底层规律推导未来。就像爱因斯坦因为掌握了 E=MC²，可以预测原子弹。牛顿推导了第一宇宙速度，可以预测会有物体能够飞离地球。
其他人不掌握这个规律，他们才看不到这个未来，才觉得我疯狂。
晚点：安克的阳萌说，手机、汽车这类千亿美元级的超级品类，做成，要靠命。没命，就不要硬拼。
俞浩：为什么大家都默认这些事就只有巨头能做？我们就是要做和大众共识相反的选择。
当我们还依赖小米生态链活着时，追觅就是异类。别人做整机，我们做电机；别人只打磨产品，我们去做零部件、建产线。小米生态链一个领域只允许一家企业做，但我们不信这个逻辑。我们相信能力可以复用，只要是核心的品类我们都能做——这些 “反向决策”，让追觅活了下来。
过去十年，媒体和整个大众都说要创新，而且要颠覆式创新。于是呢，很多创业者希望自己成为各个领域的发明者，于是大家只好走向越来越小众的领域。因为在足够大众需求的大赛道中，没那么多供你发明的事情。可这个世界本质是连续的，比如大家电本来就存在，你只需要用新的方法重新做好。
创业者更应该用新技术做老品类，因为需求没那么大变化，成功率反而更高。
晚点：你曾经说，通过优化改进一点点去做扩张，意义已经很小了，大跨越式扩张才是你比较关心的问题。你什么时候意识到必须用这样的方式才能成功？
俞浩：如果从内部看，都是超级连续的变化。一个企业在不同阶段，社会给它完全不同的标签。
三四年前我们在小米生态链里跨界，外界都说我们 “太野”。我们成为小米生态链第一名后，大家又说 “你做得对”。很多评价是事后定义的，和对错没关系。
追觅的扩张行为很长一段时间都被认为不正确。直到 insta360 上市，他们和大疆彼此进入对方赛道，忽然跨界变成一个正向的词汇。本质是因为 insta360 突然 1000 亿市值，大家要解读他是怎么成功的。
晚点：是不是越觉得世界听不懂你在说什么，你越要表达。
俞浩：我之前会刻意把自己想的翻译成另一套语言，那非常耗能。我不喜欢那样，现在怎么想就怎么说。我跟一个人、一群人、所有人聊天是一模一样。
我们在清华那套教育里，学到了一种很 “反创业” 的价值观——“入主流、上大舞台、干大事业”。但创业恰恰相反，不是去进主流，而是找到一个小支点去撬动主流。
“上大舞台、干大事业” 意味着要握有更多资源。过去我不能讲这些，因为资源不够；现在稍多一些，可以更坦率地说——那种 “干大事业” 的志向，本质上是中国式的改变世界。只不过在中国，这常被误读为 “内卷”；在硅谷，它叫 “make the world better”，其实是同一个冲动。
俞浩十几平米的办公室，墙上有一张战斗机的海报，柜子里摆满了飞机模型。
起步：梦想对商业成功一点都不重要
晚点：你老说 “改变世界”。很多人没成功之前说这话会觉得羞耻，你为什么完全不会不好意思？
俞浩：我们也羞耻啊。过去 10 年基本不说这词，真要装改变世界，那我一开始就做火箭去了，而我们选择了做扫地机器人。
晚点：当年还在清华念书时，你组建 “天空工场” 社团，追求最极致的技术路线，结果一转头，做四旋翼的大疆已经成了超级独角兽。这给了你什么触动？
俞浩：要满足市场需要，而不是自己觉得很酷。清华时我从四旋翼做到三旋翼、二旋翼，挺酷的，走向商业的时候就开始不酷了。
其实我从 2011 年到 2017 年，这 6 年时间里非常迷茫，在找到高速马达作为切入口之前都很迷茫。
我一直在想，商业世界的真相到底是什么？
我发现现实和之前听到的硅谷创业故事有巨大差异，那些故事对我这一代人影响很大，但它们过于简化了，简化成 “I have a dream”，用梦想熬过千万坎坷，最终走向成功。可能真有企业这么成功了，但如果你这么做了，大概率会失败。
当时我看到了那个简单的改变世界终局的故事，我也知道如果循着那个终局故事走，走不通，但到底该选哪条路，我也不知道。
清华天空工场时期的俞浩
晚点：后来你们扫描到了戴森，开始对标它做高速马达，于是有了吸尘器。
俞浩：其实不是，真实的故事一点都不动人。真实是最早什么能挣钱我们就干什么。我们连充电宝都想做，真的，都是看起来很 low 的东西。
我们当时做扫地机，团队说要不要再看看吸尘器，我说行，同步做。扫地机、吸尘器，他们的核心都是高速数字马达，那就也做。我们进入小米生态链时，没讲扫地机和吸尘器的故事，因为小米已经有石头了，它不需要我们。当时对公众最好传播的是高速数字马达，于是就有了高速数字马达的故事。
晚点：你的清华师兄李一帆跟我说，创业初期，你们在同一栋写字楼，上下楼，他做激光雷达，你在各种折腾，什么都试。
俞浩：李一帆是硅谷归国，做激光雷达、搞大数据，都是很酷的东西。他也很照顾我，每次记者来采访他，临走时他就推荐记者说，要不要去楼上那个叫追觅的公司看看。于是，记者来了，问我都有啥，我说吸尘器、扫地机、充电宝，对方就觉得这怎么写呢？不好意思……走了。
晚点：创业九死一生，你没上过班、也没资源，毕业就创业，为什么能活到现在？
俞浩：清醒，就是发现梦想对商业成功一点都不重要。
晚点：早年你接受采访说，要把过去的成绩都抛掉，从最 “土” 的方式开始生长。现在的俞浩不会说这种话。
俞浩：因为那时候大家最抛不下的是清华的身份。很多清华创业者毕业五年、十年，还没走出清华东门，老想着借学校资源。我当年真的是睡地板，夏天没空调，一群人光着膀子干活。
很多人在年轻时都充满理想，但一个人到了三十多岁，会变得越来越现实。这个时候去追问自己——“我真正想做什么？” 变得更加重要。我前阵子把微信头像换成了 “小王子”，就是在提醒自己要回到过去单纯的状态。
晚点：有个投资人说，你有一天想通了，你没有能力创造什么，只有两条路可以走，一是疯狂地试，二是疯狂地抄。
俞浩：胡扯，他们没有想清楚什么叫创造。我几年前去过硅谷的一个寺院，乔布斯禅修过的那家，它是日式建筑，取了个中国名字，住持是西方面孔，教印度禅修。我突然脑子像被激活了，一下就理解了创新是什么。
创新是 Mix——组合所有的创造，乔布斯从欧洲学了简洁的设计，从日本学习精密加工，从禅修中学会 “清空自己”，再结合美国的先进技术，最终成就了苹果。美国大部分产品 “傻大笨粗”，只有苹果吸收了跨文化的东西。马斯克在南非长大，到了地广人稀的加拿大，再来到硅谷，他很容易理解世界需要芯片，但是他没经历过东方文化、欧洲审美。
也就是那一天，我们决定启动造车，两三年前所有人都说要比特斯拉便宜，我决定卖得比特斯拉贵。因为马斯克的内核缺一块，我们可以补上。
晚点：你说追觅要成为一家伟大的公司，你怎么定义 “伟大”？
俞浩：就是可以为人类探索边界。
晚点：那你为人类探索了什么边界？
俞浩：探索边界这件事，不能只看 “过程”。爱迪生发明了灯泡，可是在爱迪生之前没有灯泡吗？已经有了几十年了。瓦特改良了蒸汽机，瓦特之前已经有蒸汽机。每个赛道都在被改进。今天的扫地机和十年前的扫地机不是一回事，今天我们做的吸尘器，也和十年前完全不同。
晚点：但没有你，别人也会继续改造。石头、、安克，他们也在推动进步。
俞浩：对，没有追觅的时代，只有时代的追觅，就像没有马斯克，电动汽车一样会有。
晚点：我很怀疑，如果没有俞浩，真的有人会疯到想去造一辆对标布加迪的电车，并且同时要挑战苹果（手机）、三星（大家电）和特斯拉（汽车）。
俞浩：按我们的规律推导本来就该这么做，没有我也会有其他人，只是有人提前一步做出了正确的事情。探索边界不是 “谁独创了什么”，而是谁能在正确的时机、用正确的逻辑，把它变成现实。
俞浩方法论：N+1 逻辑、四象限、比最好的还贵 10%
晚点：一个接触过你的企业家说，你这种搞法，足够幸运的话可能会变成第二个小米；如果失败，大不了再回去做扫地机器人。
俞浩：我们对成为第二个小米没有兴趣，对成为第二个谁都没有兴趣。
晚点：你的投资人周亚辉说，“之前也没有，之后也没有领域能像互联网一样快速扩张，那个时代一去不再复返之后，新创业者要找到这么肥沃的一个土壤，他只能拼命的试。”
俞浩：我觉得是有机会的，小米不是做了 100 个硬件吗？只是我们通过建立一个新的知识体系，再扩到更多。
我从来不在一个有限业务里学习，我只在更大的 BU 中学习，并在学习过程中修正我的体系。
我们做高速马达，现在做到每分钟 20 万转，远超戴森的每分钟 12.5 万转。但我们没有去复制更多马达——那不会让我们变得更强，我们要的是体系升维——从马达到吸尘器，再到扫地机，每一次都是复杂度提升。之后做吹风机、洗地机，其实 “顺手” 就能做，因为核心体系已经上了一个维度。
晚点：你肯定明白——如果只是沿着清洁赛道扩张，追觅再怎么努力，做一个百亿公司也就到顶了。
俞浩：追觅从第一天起就不是为了守着一条曲线，而是要不断创造新的曲线——第二、第三、第四条，每一条都比上一条更大、更深。
我们下一个目标是大家电——美的 400 亿净利，格力也有 200 亿。我们不在中国和美的、格力拼性价比，你没法赢他们。但他们的家电在国外卖 500 美金，三星卖 2000 美金。我们要通过高端化、全球化，去抢三星的市场。
晚点：有企业认为自己如果能把几十亿美元规模的中小品类做好，也能成长为一个巨头。
俞浩：大多数企业成功建立主业后，往往不敢冒险做大项目，因为一旦失败会拖累主业。如果不解决这个问题，这些企业后面做所有品类的投入，都不会比之前的主业更大，就无法进入深海。
就像大家做扫地机之后，最容易干的事就是复制 100 个类似割草机的项目，因为割草机的投入不会比扫地机更大。但很快你会发现，你的方法突然在某个时候就受限了。
晚点：但你不觉得这些人的选择更理性、更现实吗？
俞浩：是因为他们没有解决 “人才复制” 的问题，很多公司做第二曲线高度依赖单点负责人。而我们会把 “牛人怎么做” 拆成可复制的方法，让任何人照着方法都能成功。
我们的创新体系有 “四个象限”，我们通过这个模型来解决跨入深海的问题。
行业最成功的公司在做什么，我们学习既有知识，试着做创新做增量；
行业内的创新公司在做什么，我们借鉴或者避开；
跨行业移植，把别的赛道里验证过的有效招数拿来试；
第一性原理，从需求出发，重新思考。
如果你有一个 “从第一性原理出发” 的 idea，它成功的概率可能只有万分之一；跨行业的所谓 “降维打击”，成功率比这还低。
很多人以为自己在创新，其实走的都是行业头部公司早就试过、并且失败的路径。真正高效的做法不是推倒重来，而是继承行业知识（N），避开失败路径，在此基础上挑几个点去做创新、做增量（+1）。
晚点：过去中国的创业绝大多数是从未被满足的消费需求出发的。当你闯进大家电、手机、汽车，你看到什么了未被满足的用户需求吗？
俞浩：为什么大家会问这个问题？因为过去企业是这么成功的，但这个策略已经用到极限了。真的回答清楚这个问题就能获得成功吗？不是的。
过去很多人都是基于 “别人这么做成功了”，类比你是不是也一样。如果大家都这么做，这个策略就会拥挤、失效。我们曾经的机会是 “Copy to China”——海外技术被验证可以做成产品，中国创业者根据国情和消费力，做一层转化就能成功——这个转化的工作就交给了产品经理。
过去中国企业的成功几乎都依赖选赛道，选对了能赚钱，选错了不能。于是大家练就了两种能力：一种叫 “选赛道能力”，一种叫 “定义产品能力”，但这两种能力本质上都是做选择。未来 40 年还会是这样吗？很可能完全不是。
晚点：那未来需要的是什么能力？
俞浩：做成世界第一的能力。
中国硬件企业过去大多是 “N-1” 模式：世界最先进的产品做到 “N”，我们研究哪些功能可以去掉、降成本、卖便宜。但未来 40 年，我觉得最大的机会是做 “N+1”，世界最先进的产品做到 “N”，我在上面加一点，如果这个 “+1” 能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。
我认为这种方法的商业价值比传统模式大十倍——
能拉高定价，实现全球化，“N-1” 的企业注定只能在中国或类似局部市场竞争；
有机会成为 “苹果级” 的存在，商业价值是第二名、第三名商业的几倍；
竞争者极少。
晚点：你提出 “N+1” 的方法论，追觅自己又是如何做的？
俞浩：割草机器人是典型的例子。我们当时不确定方向，同时跑了酒店配送、商业清洁、割草、其他机器人四个项目。有一些公司在配送机器人上砸了几十亿，我们没跟，因为产品形态没跑通，光这一点就省下二三十亿。
后来我们分析割草机行业，行业的 “N” 已经成熟，我们没盲目重造，也没做所谓 “创新”，很多公司换割草方式，结果问题一堆，甚至会割到小动物。当时行业最大难题是边界问题（比如识别割草范围），市面上有 RTK （实时动态）等方法，我们预测车用激光雷达会迅速降价，于是第一个把车用多线激光雷达用到了割草机上，来解决感知和算法问题——这是我们的 “+1”。
我们第一款产品就成功了：别人卖 999 美元，中国厂商杀到 499，我们上来定 1999 美元，反而卖爆。整个项目只花了 5000 万，效率极高。
晚点：“N+1” 的前提是高度继承已有的行业经验，可是你怎么获得 “N”？
俞浩：靠团队。我们的团队一半来自清华等好学校，另一半是这个行业有经验的人。
晚点：你们造车，找到那个 “+1” 了吗？
俞浩：小米的纯电就是特斯拉的 “+1”——速度更快、颜值更高。而我们要再往前一步，造更快的车，续航排在加速之后。
中国车企的普遍错误是全栈自研，重造整个体系（那只不过是从 “N-1” 到 “N”）。比如电芯，我们不会砸 200 亿建厂，而是用 5 亿做 “小体量创新”——在能量密度、散热结构、快充算法上优化。电机同样是，提高转速、提升功率密度，让车更快——这并非革命性突破，但这是 “+1”。就像当年戴森做到 12.5 万转，我们做到 20 万转一样。
晚点：你说要造一辆速度最快的纯电车，什么人会需要一辆 “速度最快的车”？
俞浩：其实人类特别可爱，也特别一致——永远在追求 “更高、更快、更强”。
几年前我们做马达，决定做每分钟 20 万转。当时也没办法解释为什么，但我知道它一定有效。如果只讲实用，每分钟 10 万转也够，噪音大点、吸力小点，80% 灰尘也能吸得上，但如果要做到极致、体验更完美，就会需要往前继续迈步，人们愿意为更极致、更完美的产品与服务付出好几倍溢价。
特斯拉的 2 秒加速，绝大多数人一辈子不会踩到底。但这不妨碍他们想要它。买房也一样——能买 200 平绝不买 20 平，尽管 180 平永远闲着。
人类总是愿意为 “超出自己日常需求” 的那一部分买单。而这些永不满足、追求极致，才是驱动人类进步的核心力量。
晚点：假如失败可能是什么原因？
俞浩：五个原因——不只是追觅，所有硬件公司都一样：需求判断错、产品做不出来、全球渠道没打通、卖不出溢价、卖出溢价但成本太高不赚钱。我顺便把我们怎么解决的说了。
用新技术做老产品，因为需求没那么大变化，这样可以让我们的成功率变高；
团队永远追求 “来自行业的人” 跟 “专业出色的人” 组合，三五个核心攻关的难点需要专业特别出色的人去解决，同时也有一百个、一千个具体工程问题需要有行业经验的人去解决；
建全球渠道，今天追觅全球门店超过六七千家，未来会建立包括数万家全球门店的渠道体系；
卖出溢价。我们做用户有感知的有效创新，做品牌高端化，用很多创新工具和方法去测试，让我们卖出高溢价的产品，而且我们的高端化是可以被复制的。
盈利。我们几乎要求所有产品从推出市场的那一天，就要实现盈利。
每个问题都可能死掉，我们主要解决这五个问题，假如每件事情的成功率比别人高一点点，加起来成功率就会高很多。如果最后还有一条，血条厚。血条厚指的是不盲目 all in。
你刚刚问我，我喜好是什么？重点是啥？我都拒绝回答，原因是，一旦 CEO 回答了这个问题，团队就容易盲目 all in 到某个方向。
晚点：如果有一天你构建的这套体系坍缩了，你会退回来做一家小而美的公司吗？
俞浩：不考虑。要么成功，要么没有意义。
扩张：不做我们怎么知道错在哪里呢？
晚点：很多车企在 2025 开始倒闭、破产，为什么你在 2025 年决定造车？
俞浩：你知道做一个行业，什么时间点切入是好的？就是整个行业快接近盈利的时候。现在大家一听造车就摇头、不投钱，说明这个行业正回归理性，也意味着——它快能挣钱了。
晚点：如果说马斯克造车是敢为天下先，你这是敢为天下后。
俞浩：这里有一个对商业规律的认知，就是领先在什么情况起作用，什么情况不起作用。
互联网模式领先非常关键，因为壁垒来自网络效应。除了互联网平台以外的绝大多数公司，壁垒几乎都来自于纵向。在制造业，谁能同时搞定研发、供应链、生产、销售、售后、品质不出问题，谁就有壁垒。
很多产业有后发优势，关键看投入是正积累还是负积累——负积累是给你花掉同样的钱，你再做一遍，还是做不成。
硬件行业只有在持续盈利、研发能力不断积累、且不会随着时间推移而降低的情况下才能形成壁垒。很多新势力亏本卖车积累了啥，啥都没积累。你说今天再做一个美团，做不了，因为先发者已经有了网络效应；但造车不是，只要路径更对，完全有可能做得更好。
晚点：首先，你融不到足够多的钱。
俞浩：造车不像大家想的那么费钱，是造错车了才费钱；手机也是，不是造手机费钱，是造错手机才费钱。
造车 100 亿- 300 亿足够了，而且 100 亿是分 5 年投，一年就 20 个亿。追觅之前累计融了几十亿，但从创立到实现盈利，烧钱很少，我们效率非常高。
晚点：汽车业的人士评价你对这个行业完全没有敬畏心。
俞浩：少来吧。他有没有去过全世界所有工厂，你知道我 2013 年连印度的塔塔工厂都去过，你知道我试过不止上百辆车。
就像我们说手机要 “超越苹果”，很多人理解错了。十年前，很多中国创业者想超越苹果，但那时中国在软件和硬件上都有巨大差距。今天不一样，中国手机乃至很多安卓手机的性能和体验，其实不比苹果差，可当你再问 “为什么苹果强”，大家还是会本能回答 “因为产品好”——只是在复述一个已经过时的答案。
今天要做出体验超过苹果的手机，是有可能的，真正难的是生态。但只要产品体验超过苹果，生态超越苹果也不是神话。问题不在 “能不能”，而在你敢不敢提前三年、五年，为那一刻做好准备。
晚点：你的汽车要全球化，但也需要在中国生产，怎么拿到生产牌照？
俞浩：我研究了过去三十年，中国从没真正阻止过想认真造车的人，只会挡住投机者。短期看也许不确定，但长期这不是问题。
晚点：你在一些小赛道上证明自己能成功，凭什么觉得可以把这套方法论无限复制到其他领域？
俞浩：这是物理学家的思维。物理学不是做完所有实验，而是通过两个点抽象出公式，适用所有领域。我一直在用物理的视角去抽象所有商业的东西。
当你的网络模型足够大时，任何只做你局部的公司都没法和你竞争。比如一个企业只做中国市场，那它在中国激烈竞争、利润下降的时候，就会被逼到墙角。但我们可以让中国业务不赚钱，全球业务养它。
这就是体系的力量。我们有清晰的全球版图，任何一个区域、任何一个产品线出现波动，都只是 “局部调整”，不会动摇整体战略。因为我们的网络够广，不在这里赚钱，就在那里赚钱。
我们很多业务第一天就没打算主做中国市场和美国市场，太卷，几乎都不挣钱。反而是中美以外的市场必须挣钱。追觅造车也是同样逻辑——中国车企会率先在海外市场盈利。
晚点：有人劝过你，别做这么多事吗？
俞浩：我之前见一个明星企业家，问他，我能不能也做你们这行？他说，别做，大家都对我们这行有错误理解。我就想，对啊，大家对你们理解有误，那我们应该做啊，不做我们怎么知道误在哪里呢？（笑）
如何做高端：去全世界最贵的 300 个地标开店
晚点：追觅是小米生态链投资的第 100 家公司，你们是怎么摆脱代工身份，转向品牌经营，并进入全球中高端市场的？
俞浩：很简单啊，我就天天逛国金。
晚点：上海国金？
俞浩：是的，我几乎去过全世界所有高端商场，为了总结规律——品牌是怎么从 “A” 变成 “S” 的。
两年前我陪朋友去 MiuMiu，那会儿 MiuMiu 特别火。一进门我就发现 MiuMiu 的 logo 变了——从细体改粗体，两个字母从横排改成竖排。连店员都没注意到。我问店员，“是不是涨价了？” 她说是。我当时就意识到，是品牌从 A 级向 S 级迁移了。
这其实是人类最朴素的价值认知——粗的比细的更贵，金色比其他颜色贵，稀缺比常见更贵，就是这么有效。
晚点：追觅加粗了吗？
俞浩：加粗了。原来我们的 logo 细体、小写，后来变成大写的粗体。
晚点：如果字体加粗就能卖贵价，岂不是人人都可高端化了。
俞浩：高端化的本质是价格与认知同步位移的过程。MiuMiu 原来是 Prada 副牌，定价不到香奈儿一半，更年轻、少女，但现在它变成了主牌。怎么做到的？就是通过一系列品牌迁移动作：加粗 Logo、提高价格、更好的店铺位置、更红的明星代言等。这些行为合在一起，构成了品牌调性的跃迁。
很多人只看表象，MiuMiu 请张元英代言，就判断 “这个 campaign 太成功了，我们也要请”。明明做的是平价品牌，学人家请顶流，最后就挂了——体系不匹配是最主要的问题。
晚点：逛了全世界的高端商场，你观察到什么？
俞浩：就是全世界所有品牌都可以分成 S、A、B、C、D 五层——就像原子的电子轨道。
在汽车业，C 是丰田、B 是奔驰、A 是保时捷、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；服装业，C 是优衣库、B 是 Lululemon、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或爱马仕、D 是一些质量不达标的低端产品。食物、房子等等都可以用这种方式来划分。品牌 C 能创造 10 个百分点利润；品牌 B 有 20 个点；品牌 A 有 30 个点；品牌 S 则能到 40% 以上。
S 级品牌占据了地球上 300 个最高端的地方，爱马仕有 304 家店，LV 和苹果 500 多家店，它们开在香榭丽舍大街、第五大道、银座——和这些最贵的地标绑定。我之前开玩笑说，要把中国火锅开到埃菲尔铁塔上去，没人天然规定中餐比西餐贵还是便宜——这事是可以被改变的。而你要改变，最重要的是跟最稀缺的 location 挂钩。
工业设计也一样。品牌 C 用白色、银色，那是铝的颜色——最便宜的金属。到 B、A，颜色变深，因为加了铜，再往上是高级大理石。因为铜比铝稀缺，高级大理石比铜稀缺。有人说黄金太俗，白金、钻石更好看。本质还是因为钻石更贵、更稀缺，显得 “更有力量”。人们并不真的在追求 “材质本身”，他们在追求稀缺性带来的能力象征。
晚点：但你知道埃菲尔铁塔上面没办法开餐厅吧？
俞浩：我是在举例子，帮助团队去理解。你说不能开，给足够的钱都能开，一定有办法，对吧？
晚点：有钱人真的愿意在埃菲尔铁塔上吃火锅？这是好的用餐享受吗？
俞浩：呃，你穿 LV 真的很舒服吗？不需要装的时候穿优衣库就好了。但说不定有一群人，他觉得在埃菲尔铁塔、在故宫吃了一餐什么，很有格调。本质还是因为埃菲尔铁塔的独特性，如果埃菲尔铁塔不行，我在卢浮宫也行。
一个东西贵，是因为它跟稀缺的东西绑在一起。
晚点：科技品牌能不能做 S ？
俞浩：科技品牌不适合做 S，太高端会导致受众过窄。科技品牌的最佳定位是 B，相当奔驰在汽车里的位置。除了苹果，苹果是一个特例。
晚点：追觅最早是小米的代工商，可能连 D 都算不上，只能算 E。
俞浩：首先，品牌心智并不是十年二十年都无法改变的。只要你在定位上坚定，比如决定做 B，就在所有环节都匹配这个层级的标准；做 A，所有体系都以 A 的标准来设计。
很多人做品牌一味追求效率，最容易犯的错就是 “我也能做爱马仕，我有一样的工厂，价格只要它的几分之一。” 但没人会买。因为你给不出那个位置、请不起最好的明星。我想明白 SABCD 这个体系后，当时就要求团队——所有产品的创新、价格定位，至少比竞争对手高 10%。
晚点：呃，直接涨价？
俞浩：当然不是，品牌是社会资源的总和。品牌定位决定了利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才、文化资源。品牌一旦变高端，你能雇更好的人、研发更好的技术、做更好的体验、进更好的商场、请更贵的代言人——这是一个完整系统。
如果我们以定价视角来观察，中国产品大概经过这样几个阶段：
第一阶段，我们参照世界最新最好的产品，做到它们 50% 性能、只卖它们 20% 的价格，这是 20 年前；
第二阶段，10 年前，可以做到 80% 性能、50% 定价。但这套策略在今天失效了，这也是过去十年绝大多数硬件企业出现问题的原因，因为世界最好的产品面对激烈竞争，它也降价、优化成本。
这就进入到第三阶段——大多数第二、第三名企业，只能做到比第一名便宜 10%，性能稍微好一点。这个时候，老二就很难翻身了。
举个例子，行业老大先推出产品，老二可能晚半年推，策略是价格便宜点、供应链差一点、员工薪资低一点，但这个循环导致它被锁死在第二名的位置。
你只有跨过那个障碍，果断定到比原来的最好产品还贵 10%。因为定价高 10%，你的成本也可以增加——给员工更高薪水、把门店开在更好的地方、建立标准、撑住价格。甚至去引领技术创新——做行业领导者该做的事情。
晚点：用第一名的标准要求自己。
俞浩：是用行业领导者的要求来要求自己。
如果一个第一名企业，他不做行业领导者该做的事情，他也会成为第二第三名；一个企业他不是第一，他做行业领导者该做的事，他也会成为第一名。
晚点：用户为什么会相信你比别人贵 10% 是合理的？
俞浩：这是价值管理问题。比如，涨价 10% 后，我发现直播间提 “清华大学” 的次数都变多了。因为组织里所有人都会向用户讲清楚价值所在，他们直播会说：“创始人是清华大学的”“这产品有三个独特的技术优势”，每个人都讲它高价值的部分。
晚点：追觅 2017 年加入小米生态链，三年时间就从最后一名做到第一名。而且你们同时做好了代工、自主品牌、海外市场三件事，这确实不容易。
俞浩：我们做扫地机时，云鲸、科沃斯、石头都在我们前面，我们排第四。第四名最习惯扮演的就是价格破坏者角色，但那只会让你永远在第三、第四。所以我们要反向操作：只做高端。
过去 8 年，也就是追觅成立以来，每年平均保持 100% 的收入增速，这在硬件行业几乎没有先例。B 级品牌净利率大概 20%，但凭借全球供应链和资源整合上的能力，还有优化的空间，至少能再提高 10 个点。所以我们给自己定的目标是 30% 净利率。
晚点：30% 净利率在硬件领域几乎是神话级水准，只在奢侈品或软件行业中存在，小米和特斯拉的净利率都在个位数。
俞浩：我们最近一季度全球平均的净利润率能飙到二十几个点。
晚点：你刚刚说，一个东西贵，是因为它跟稀缺绑在一起。追觅的产品，设计、技术上有什么稀缺性？
俞浩：技术创新、功能创新本身就是稀缺。十年前中国还没有高速数字马达，我们做了高速叶轮；行业都用 “孔径” 算吸力，我们用 “流量” 重建气动效率模型。之后扫地机的抹布外扩、自动换抹布、雷达升降、机械臂，全是我们首创。
晚点：一个投资人跟我说，纯硬件创新只有 6 个月代差，软硬件结合可能带来 12-18 个月代差。你们和同行同时发布了能爬楼的扫地机、带夹爪的机器人——领先性在哪里呢？
俞浩：创新能领先 18 个月就贵了，所以我们需要一个体系来支撑持续创新。我今天的挑战是——如何把创新能力复制给一万个工程师。
绝大多数创业公司找到商业机会，最早是因为 CEO 发现了自己没被满足的需求，比如李想的第一款车。但问题在于，当你的人生体验不再是世界的全部，你的产品直觉也就越来越窄。
而且第一款产品成功了，很多人会夸你是乔布斯再世，你是马斯克再世，中国有 1 万个乔布斯，10 万个马斯克。于是呢，CEO 就觉得自己还真是。
我从来不觉得自己是乔布斯，我要去寻找乔布斯是怎么思考的，把它变成可复制的方法教给团队。很多 CEO 所谓的直觉，跟一个优秀工程师的判断，能力差距没那么大。区别在于——CEO 的错误没人修正，工程师的错误会被系统修正。
就是那么朴实，但大部分人做不到。很多人一辈子都觉得，这些决策只有他能拍板，别人永远学不会。
“其实我是个极度谨慎的人”
晚点：你怎么看有人把你比作贾跃亭？
俞浩：如果只看局部，什么结论都能得出来。
晚点：你觉得自己和贾跃亭的相同之处，和不同之处分别是什么？
俞浩：追觅有一个左侧模型和右侧模型。左侧关于如何做好经营；右侧是如何获得社会资源。贾跃亭的问题是，他几乎完全活在右侧，他没挣过钱，乐视从头到尾都在亏损，而追觅的主业一直是盈利的。
晚点：无论中美，无边界扩张的企业都挂了，为什么你觉得自己是例外？
俞浩：是因为他们把十个完全一样、又无相关的单细胞拼在一起，当然生存率更低。但这不是 “多元化” 的错。
最重要的是，让每一个组织单元有足够强的生存能力。假如追觅体系有 100 家公司，这个生存能力达到多少是好呢？比普通创业公司强一点点，就够了。
晚点：它们之间的化学反应又是什么呢？
俞浩：化学反应有最好，没有，光保证每一个单元的生存能力这点已经足够。
晚点：一个公司如果在主营赛道都没拿到冠军，凭什么可以多元化？目前清洁类产品的全球份额，石头第一、科沃斯第 2、你们第 3。
俞浩：这是误解。今天我们的利润就是第一，是因为我们放弃了低利润市场。我们最近一季度全球净利率还能维持在 20 多个点。
晚点：你做基金，现在实际募了多少，自己投了多少，又联合了多少地方政府的资金？
俞浩：实际募资超过 200 亿元，我们自己出资 20%。我们用遍历（挨个接触）的方式，和各地政府有出资能力且产业链匹配的都在谈。
你知道我们的基金效率有多高吗？对政府来说，因为我们孵化业务足够广，我们百分百有适配当地的产业孵化落地，同时，我们自己也是出资方，单项目最多能出到 50%，会按项目弹性设计。
关于投资成功率，我们的孵化只做 “N+1” —— 在既有大赛道上做下一代产品，需求的不确定性更低；我们有量产能力和经验，做不出来的概率更低；我们有全球销售网络，卖不出去的概率更低；供应链与成本体系可复用，卖了不赚钱的概率更低；最后是退出：只要企业盈利，退出通道很多 —— 产业并购、上市，甚至我们自己回购。
这就是 “5+1”：把需求、量产、销售、盈利、退出五类风险做薄，整体风险自然比外界更低、成功率更高。
晚点：基金投内还是投外？会不会只给自己体系输血？
俞浩：大量项目由追觅体系内部孵化（BU），也投外部，逐案独立决策，我们看的是 “项目是否符合我们的方法论”，做 “N+1” 类产品、不投伪需求。站在独立投资决策的角度，内部孵化的项目投资成功率更高。
晚点：这些 BU 和追觅是什么关系？
俞浩：大家理解的追觅，指的是清洁主业（扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机），我个人持股 70%（回购投资人股份后）。其他新业务都按独立公司来运作 BU 都是独立公司，团队独立、股权独立，团队对结果负责。
晚点：你既是追觅公司的实控人，又是基金 IC（投资委员会）的决策者，都高度跟你个人绑定，这不就是你说了算？
俞浩：市场普遍接受甚至希望这类绑定，LP 投顺为，也希望雷军在 IC。我们有非常专业的投融资团队，每支基金有自己的 IC，我只是其中一员，但不是 “一个人拍板”。而且大部分基金我现在也不在 IC，更多让团队独立决策。
晚点：我觉得你是在用极小的资源撬动极大的社会资源，最终是为了完成你的梦想。
俞浩：你换个视角看，不是一个企业做 200 个业务，而是 200 家独立公司——看每家是不是好公司就行。我认为企业的控制权没有那么重要，让社会资源参与更重要。一个大集团股权高度集中时，期权激励和个人业绩往往弱绑定；拆成独立公司后，大家的利益和最小单元的成败强绑定，效率更高。
清华人创业，常常过度谨慎、不够大胆。但我一辈子都在突破，寻找 “大胆” 和 “谨慎” 之间的平衡。追觅这一路几乎没有经历过重大挫折，不是因为顺利，而是因为我们提前预判，逐个消灭了几乎所有风险。
其实我是个极度谨慎的人。
晚点：你有睡不着觉的时候吗？
俞浩：从来没有。
晚点：你今天构建的这个体系/生态，最大的风险是什么？
俞浩：所有企业的根本风险就是现金流断裂。所以经营要健康，可以有亏损业务，但盈利业务最好做到行业利润率上限，用它们来供血。
晚点：孙正义当年也设想过 “超级组织、超级公司、超级基金”，做 1000 亿美元的 visionfund，最后一地鸡毛。
俞浩：因为孙正义的经营能力其实很差，软银集团之前亏损了三年，2024 财年才扭亏。孙正义厉害的地方在于——他把 “讲故事” 这件事，做到了极致。
突然动情：中国街上同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯和比尔·盖茨
晚点：1000 亿已经不够有想象力了。Sam Altman 之前提出了一个极其宏大的 AI 基础设施计划——“星际之门”（Stargate），计划未来四年投资 5000 亿美元。
俞浩：我觉得硅谷创业者一代不如一代，Altman 远不如马斯克，马斯克远不如乔布斯。苹果的经营能力很强，但马斯克，我怀疑到今天为止，他所有业务加起来是亏钱的。OpenAI 也是，硅谷的新技术最近十年赚到钱的很少。
站在人类角度，把人类的财富供养硅谷那些企业去做探索是有意义的，但站在企业经营上，那样的模型不能持续。
晚点：特斯拉和 OpenAI 开创了时代，一个是智能电动车时代，一个是真正的 AGI 之路。
俞浩：本质上，这是美国体系让他们更容易获得 “单边收益”。Sam Altman 赌 AGI，只要成一次，就能获得指数级回报——典型的单边博弈。美国的创业模型是 “走一步赢到底”：AI、资本、叙事绑在一起，往一个方向推，没有复杂决策，没有系统经营压力，也没有真正的资源权衡。
中国创业者完全不同。我们得一边做小米的代工，一边想着晚上要不要给谁打电话；一边激进地规划未来，一边还得考虑资本、现金流、供应链、团队。美国品牌生来高端、生来全球化；中国品牌要从低端往上爬——我们都知道五十年一定能成，但问题是，你活不到你胜利的那天怎么办？
中国创业者永远在左右权衡中求平衡，既要做梦，又得活下去，这种环境逼出了世界上最强的创业者。
中国街头同时走着 “洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔·盖茨” 式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上，这很了不起。中国创业者身上同时有企业家的执行力、工程师的理性，还有产品经理的直觉。
晚点：你之前说，你更喜欢王传福胜过马斯克。
俞浩：我认为王传福的伟大程度丝毫不亚于马斯克，甚至更伟大。第一条汽车产线花 200 万买的日本淘汰线，没钱维护自动化系统，就反向操作——自动改手动，自研工装夹具，让工人干得像机器一样稳。
两人对未来判断真的有差吗？都是 2003 年造电动车，只是特斯拉是美国企业，能靠叙事融资，当年王传福讲故事谁信啊？大家只会抨击他。
他一方面得成为 “郭台铭”，另一方面得成为 “马斯克”，兼具两个特质才能在中国成功。
晚点：你觉得自己有哪一种特质？左手马斯克，右手郭台铭？
俞浩：我觉得他们每个人都值得学。
追觅做的事情，就是成为一个实验体，我们不会像传统公司那样被定义，而是希望企业像生命一样演化，生出新的可能。而硅谷的企业家们，他们不需要做这些。
三年前在硅谷，我问很多人：大模型能否拆成多个小模型协同工作？当时多数人认为这是外行想法。我当时就认为，如果中国的大模型公司继续走 “Copy to China” 的老路——照搬美国那套靠资本堆砌大模型的模式——恐怕没有未来。美国公司尚且可能十年不盈利，中国再复制一遍，难度只会更大。
中国的 AI 路线不应是模仿，而应是组合，发挥我们在工程落地上的优势，用小模型组合成一个更大的智能系统——这才是中国式的解法。
俞浩管理学：只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司
晚点：在管理上，相信什么，不相信什么？
俞浩：我不相信复盘，因为复盘是复盘不出自己的问题的。我相信更高维度的视角，我会从人类几千年、几万年的进化史上去寻找。
晚点：反对什么，鼓励什么？
俞浩：鼓励坦诚开放，追求极致，反对平庸、中不溜，反对办公室政治。
有些管理层，喜欢上来就谈 “层层分解”，定的目标是在上层高要求和下层可达成之间讨价还价——今年能增长多少？底下说这个区 30%、这个区 15%，平均一下 20%，往上报 15%，还给自己留五个点 buff。高管报完了，CEO 再给董事会报 10%，自己留五个点 buff，最后做下来 11%，符合预期。结果就是公司越来越保守。
晚点：我听说你要求每一个 BU 做到 200% 增长，2023 年有一个新兴市场负责人离职，因为他只做到了 97%。
俞浩：我们要求所有区域和 BU 先给我 “无条件 200% 增长”，别一上来就说做不到。当然这不是喊口号，我会提前几年把大方向铺好，这需要洞见和判断。
我们其实并不绝对考核他的目标是否一定达成。我看的是他们有没有按盈利的方向去努力、有没有把事做到极致。有些人会思考，能把规律找出来。就算没成，我也认为是好员工。这样大家才敢挑战高目标，高目标也能自动筛选出那些愿意做事的人。
晚点：你的创始团队成员总结，追觅是在按照创业者的要求在筛选管理人才。但 bug 在于，这样的人最终都会离开追觅，他们自己会去创业。
俞浩：早年哪有按照创业者去筛选的？都是招到谁是谁，是我们具备了把人培养成创业者的能力。
追觅的七八年换外界的成长速度，可能相当于 10 年 20 年。很多人都是从 1 号位起，有很大决策权限，能获得很多资源，但他有边界范围。如果不在追觅，很多人可能就是一个稍好一点的打工者。
晚点：为什么你敢用从来没做过管理的年轻人来管大的业务？
俞浩：因为我们的体系比绝大多数企业都更系统。按照我们这套方法训练出来的人，比 99% 传统中高管都强。他们不靠经验，不靠感觉，靠模型——照着方法做，效果更稳定。
因为我们假定世界是不可知的，所以我们接受在边界内犯错，根据信息不停调整。别的公司会在出发前把路径想清楚，所以他们按规则行事。
晚点：我听说你每个月有半个月时间在公司，各个 BU 挨个给你汇报，每个产品线 5 分钟、10 分钟，5 分钟能干什么？
俞浩：时间没有定死，但需要高效，这个会议主要是双向打分、校思路。我们不是只看单个 BU 的问题——每个 BU 负责人都要去旁听几十个 BU 的会，这样大家看的是 “共性”，自己那个 BU 只是一个例子而已。
晚点：你怎么分配时间精力？
俞浩：大概 1/3 时间盯内部运营；1/3 会去第一现场，感受消费者脉搏的变化；1/3 看全新知识，最尖端的数学、物理、生物学、神经科学。
我开会的时间非常少，大部分时间是不断体验新的世界，我要造车，肯定去体验更多的车。我之前研究西方史，飞到了罗马，一天从罗马到雅典到土耳其，去看东西罗马的交界处。
晚点：这些都是你工作的一部分吗？
俞浩：就是我的工作，本身也没人规定我的工作是什么。
晚点：有谁能否定你的决定？公司最大的风险就是 CEO 错了没法修正。
俞浩：很多人有个错误观点，他们认为一家公司里应该有人扮演 “冲锋” 的角色，有人扮演 “减速” 的角色，这样才平衡。结果是，这类组织运行是最差的。
最优的方式是 CEO 同时管油门和刹车，所以只要我说了的事，就必须执行。同时，对 99.9% 的其他事情，我不发表意见，你可以认为，内部所有人能在 99% 的事情上否定我。
那些我自己不能笃定的东西，我不决策。但假如我决策了还有人否定，说明这是很大的错误。
晚点：做这么多事，你不累吗？
俞浩：一点都不累，举例来说，我做了一个 5×1000 的矩阵，1000 是大家理解的 BU，5 是规律。我只研究规律，当你作为矩阵运算的时候，只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司了。
晚点：感觉这么管理公司会出问题。
俞浩：管理从来不是一个问题，管理能解决的都是优化问题，你没去做带来的损失才是最大的问题。我觉得人类的进步之一，实际上都是使得过去特别重要的事情变得没有那么重要。
把华为倒过来学
晚点：你什么时候意识到自己拥有某些商业直觉？
俞浩：我在农村长大，我妈每年烦恼种大豆还是种棉花，因为这两个经济作物收购价格一直波动，可烦了。当时我应该才上小学，就跟我妈说，你烦啥，你看看人家种啥你就反着种，人家种大豆，你就种棉花；人家种棉花，你就种大豆。
我一直不觉得自己有天赋，但后来慢慢意识到，你本能觉得这么做就是对的事，为什么别人想不明白。
晚点：比如什么？你见过最荒唐、最不合逻辑，但大家趋之若鹜的事情是什么？
俞浩：成百上千个呀。通常是大家只讨论现象，不了解本质。
几年前，一个活动上，一群企业家在讨论欧盟对环保的要求会给汽车产业带来什么机会。我就说，等你产品做出来，这些规则早不在了，因为保护汽车产业才是核心。他们不信，说 “欧洲讲法治，立了很难推翻”。你看，两年过去，2030 碳达标那套很多被推倒了。还有人问我，大家都去匈牙利设厂，你为什么去德国？我说因为我不信。
晚点：你不信什么？
俞浩：不信未来匈牙利的关税跟欧盟其他地方关税一样。
等中国企业都扎堆匈牙利，最终会被视为 “破坏” 欧洲经济结构。西方一切的出发点是，你做一个品牌在当地发展，应该繁荣当地经济，而不是破坏。所以即使德国成本高，也值得，欧洲的中心是德国，我的综合收益更大。
晚点：你是不是时刻觉得自己最聪明、最清醒？
俞浩：我生活中没有接触很多人，我更希望跟人类历史上那些科学家、数学家学习，牛顿为什么这样想问题，笛卡尔、门捷列夫为什么这么说，我向他们学习。
晚点：很多企业家，尤其是制造业，他们崇拜华为、学习华为、恐惧华为。听说你也上过华为的课，你认为华为体系的核心是什么？
俞浩：消除一切不确定性。它用庞大的组织流程把产品链条锁死：IPD、IPMS，用户洞察、产品定义、开发路径，最后销售拿着这款定义清楚的产品把它推爆。理论上，每一步输入对了结果就对。但问题是，如果第一步用户洞察就错了呢？原点假设错了呢？
所有人都信这套，因为华为成功了。
我们也按华为那套干过一阵子。那两个月写了一百多页报告，各种复杂推演，推不出来。我就反过来想：既然洞察不清楚，那我能不能直接承认不清楚？
过去企业做一款产品要测很久。现在不同了，通过视频/直播方式，一周能把卖点测出来。那为什么不一次做 100 款？做 100 款和做一款产品的成本只差 1.2 倍。因为 80% 的基础平台一样（机身、轮子、电机、主控板），差异在模块（加不加外扩、带不带杀菌等等）。
晚点：做 100 款光开模就费用不菲，怎么可能成本只增加 1.2 倍？
俞浩：你没算过。一款扫地机做成量产机，整套模具成本大概 1000 万（最小规模），复制模到饱和产能要 5000 万，但我们测试阶段只开子模块，500 万能把一堆子模块开完，通过拼装的方式，配合已开的整机基础模具，组合上百个 SKU 去试。
所以，本来 5000 万搞的 “唯一型号”，我们用 1500 万能测 100 多个组合。
晚点：会不会试得太快，反而丢掉一些本可能成功的机会？
俞浩：会。但恰恰因为快，反而能成功。先用最小的成本把所有可能性快速呈现，找出真能赚钱的，再加注。
这套打法在华为体系里是异端。华为是开无数会、反复推演，最后得出 “唯一正确” 的定义、all in。我们反着来：直接上市场，快速试。所以外部觉得追觅 “没有产品规划”“型号乱”“机海战术”，那时候我们推 L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max，我们是假定不知道消费者要什么，与其洞察不如测试。
晚点：所以上完华为培训班，你得到了什么？
俞浩：我每次上完课，最后得出的结论都是反着的（笑）。我还给那个培训导师写过一句话，我说 “你得思考一下，为什么你觉得学得最差的那个人反而跑得最快。”
终极幻想：百万亿美元公司、给人类世界知识做量化
晚点：追觅最终想成为什么？
俞浩：我们希望成为人类有史以来最伟大的企业，成为一家百万亿美元的公司，超越包括苹果、特斯拉、谷歌在内的一切人类历史上的公司。
晚点：真是永远没人能猜到你下一句要说什么。
俞浩：你觉得很反常识，但背后是极度的科学。就像你发现了一个方程式，你顺着它去推演，可以推演出会发生的事，只是它在已知的世界里还没有发生。
晚点：2022 年你说要做一家 “万亿公司”，短短两年，为什么你的目标放大了 100 倍？
俞浩：因为看到了 AI 带来的结构性机会。大多数 AI 公司停留在软件层，但真正的革命在于 AI 和物理世界结合——人类生产力会提升 100 倍。生产力提升 100 倍，必然对应出现一家 100 万亿的企业。
100 年前洛克菲勒是世界首富，资产只有 10 亿美元，今天的世界首富资产是几千亿；现在地球 GDP 是一百万亿美元，最大的公司是五万亿美元，而 20 年前最大的公司是四千亿美元；我相信未来 100 年地球 GDP 会高速增长，新的企业可以是过去的总和。
企业也会变成更复杂的生命体——就像地球生命史，多次内共生事件把 “单一系统” 的细胞变成了 “多系统共存” 的复杂细胞，推动了复杂生命的出现。每次跨越都是两个已知系统结合，产生新的能量。创新，就诞生在这个交叉地带。
未来可能不再能用 “一家公司” 的视角定义追觅，我们要成为一个 “企业生态”——没有绝对参天大树，是一个连续创业的组织，里面可能有 100 家、1000 家公司，每一家独立运作，但又共享体系、共享规律。
晚点：所以你的 “一百万亿” 是由一千个一千亿的公司组成的？
俞浩：不是一个公司长成一百万亿，也不是简单的一千个公司相加。是一个生态体系在持续演化中，孕育出上千个有竞争力的独立公司，它们共同构成一个新的、有机的超级体，这是线性公司无法想象的组织形态。
晚点：你遇没遇到过，你跟别人讲你的种种想法，对方完全不相信、不理解。
俞浩：当你看到的规律越多，你的结论就会越抽象，越难跟别人对话。因为真实世界是具象的。
物理学家看到现象，推演出规律。但这些规律只在若干现象中暂时成立，直到有一天被新的现象推翻。所以我觉得，所有的本质都不是本质，它只是下一个被推翻前的真理。
做企业也是，你越在一个赛道里打转，越容易以为自己找到了真理。我不想被商学院那套规律束缚，我要从政治、生物、物理这些系统里找到那些跨越时间的规律。几千年的规律一定比几百年更准，几百年的又比几十年的更准；全球化的规律一定比某个市场的规律更普适；100 个赛道里总结的规律，一定比 1 个赛道的更根本。
晚点：你之前在内部说，很多事情都是圈套，不要着了道。你什么时候意识到这个世界充满圈套？
俞浩：举个例子吧——大家都说乔布斯强调 “不听用户意见”。但他们忘了，乔布斯从十几岁开始天天泡在用户中间，他早就把用户的需求烂熟于心。你要是照搬这个片段就会出事。
公众传播中，大家往往需要一个简单叙事，但真实世界是很难被简单叙事的。
晚点：在你看来，为什么多数人不愿意去思考事物本质？
俞浩：人都喜欢即时反馈。思考本质规律和收益之间的关系太间接了。玩游戏反馈只要一秒，吃饭五分钟就满足了；可做产品决策得一年，打造组织要三年，真正总结规律，可能十年都见不到成果。人天然不喜欢这么慢的事。
人习惯用神话去理解复杂世界。古人理解不了打雷、下雨，就创造了雨神、雷神。其实都是 “偷懒的解释方式”。在商业世界，这个 “神话” 叫乔布斯、马斯克。谁最接近乔布斯就被认为能成功，因为人们想包装知识。
如果你真去研究，就能看到现象下的共同逻辑。我特别喜欢讲火锅这个例子，你知道我是怎么调火锅调料的吗？方法很简单——把所有调料都放一遍，除了蒜。我跟你说，包好吃。
晚点：四川人应该不同意你的观点。
俞浩：您看，您说的是一个特例。本质上人喜欢的是丰富度——这是对 “人类感官规律” 的总结。
美也有规律，所有美都指向同一个核心：Power（力量）。为什么大家常说 “女性的审美比男性好”，是她们能更敏锐地感受到 “力量”。
晚点：我发现谈到某些 “规律” 的时候你就特别兴奋。
俞浩：对啊，因为我是做物理出身的。
我本来是想研究物理的，研究生时还尝试解决湍流问题。后来我发现，传统物理学的 “还原论” 范式走到尽头——一层一层细分下去，贡献反而越来越小。牛顿伟大的地方在于他把数学和自然哲学两个独立学科结合在一起，开创了新的范式。
我认为今天需要的，是把物理学和商业世界结合，建立新的知识体系。
晚点：可你一直强调 “你不会失败”，这本身不符合规律。
俞浩：哪里不符合了？在没有掌握牛顿定律之前，你设计的机械可能随机成败；但当你掌握了力学定律、齿轮原理，你的齿轮就不会失效。失败只是因为你还没掌握那个规律。当你真正掌握了，成功是必然的。
我无法说服你，因为最终它需要商业证明。但物理学家的信心在于，他自己知道理论没有错。所以每次别人问我说，你怎么知道这个模型正确，我只好说等我成功，你就知道它是对的。
晚点：你读书吗？
俞浩：读，但我建议你看所有书别看正文，只看序言——这是我最近的一个重大认识。人类几乎所有书前三页是关于要讲什么知识，后面 300 页只是举一堆例子来解释它。如果你真的把一本书看完，你的知识面将变得极其狭窄。
晚点：假如你来写一本书，你会写什么？
俞浩：《人类社会知识的数学模型》。
晚点：一定卖得不好。除非你很成功。
俞浩：我大概不会真去写——这些知识如果真有价值，用它去做商业、做决策，赚的钱会比出书多一亿倍。真要写，更多是想为人类知识体系做点贡献。
人类过去两千年的知识都建立在 “时空不变性” 的逻辑上——世界稳定、可重复，所以知识可以不断被细化。可现在世界进入一个高度流变的状态，变化比规律快，静态的知识已经解释不了动态的现实。
我想建立一套新的模型——一种能在变化中找到确定性的 “网络模型”。它能同时处理多个维度的不确定性，比如国家之间的信息差、产品之间的组合、市场之间的错配。比如中美市场看似最大，但因为大家都在卷，反而最难挣钱；真正赚钱的，往往是没人关注的国家。
我们到底应该用一个怎样的体系去面对一个不确定的世界？我今天讲的，好像是商业，不是，这是人类知识的新形式，追觅能持续赚钱，是因为我们在给 “人类知识做量化”。
这也将是企业家的分水岭。很多人成功，是因为他们亲自去做、靠经验去测，但那种成功是概率性的。他可能在 A 赛道成功了，在 B 赛道就不行了，因为他的方法不能迁移。我们想做的，是建立一个理论框架，让成功可复制。
晚点：你觉得你讲出来的话大家能相信多少？
俞浩：我的表达能力一直很差，有些人会觉得我挺能讲的，很多人是想了 1，别人听了 2 跟 3，我常常是想到 10，但我只能讲出 1 跟 2，对方听完之后可能只剩 0.1 到 0.2。
晚点：如果你最终无法实现心中的那个设想，你能接受吗？
俞浩：一定无法实现。失败是所有创业者的必然宿命，也是所有科学家、哲学家、思想家的宿命。
所有最伟大梦想和使命，都是要超越生命的长度去完成的。除非是太容易的目标。爱因斯坦，也没能最终完成统一场理论。摩西，也没能到达应许之地。孔子，也没能实现自己的礼乐教化。这是宿命，但他们都推动了这个世界前进。
所以，我最向往的死亡方式是：科达的创始人那样的，他没有留下任务遗嘱，也没有任何财产分配，最后在桌子上留下一句话，“我在这个世界上的任务完成了，我走了。” 我觉得这是极好的一生。
题图来源：追觅
